РАНХиГС

Институт отраслевого менеджмента
Факультет гостиничного и ресторанного бизнеса Института отраслевого менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ 

Контактные телефоны РАНХиГС - Институт отраслевого менеджмента - Факультет гостиничного и ресторанного бизнеса 
Отправить E-mail

Миронов Сергей. ПОЛЕЗНЫЙ ОПЫТ: Не ребрендингом единым.

Автор: Сергей Миронов 23.03.2015

Restoranoff.ru - Полезный опыт.

Безусловно, в это сложное для ресторанов время многие игроки рынка уже поняли, как надо себя вести, чтобы удержать бизнес. Позиция «затянуть пояса и минимизировать расходы» не особенно подходит сильным рестораторам. У них и раньше все было предельно оптимизировано. Любые действия, которые мы предпринимаем, продиктованы ситуацией на рынке и носят характер адаптации к новым условиям. Понятно, что надо только потерпеть, дождаться ухода слабых игроков, оттягивающих на себя значительную часть гостей. А они просто зубами держатся за свои рестораны и, увеличивая долги по аренде, не платя поставщикам, задерживая зарплату персоналу, не только ухудшают свое положение, но и не дают полноценно работать остальным.

Одновременно с этим множество серьезных рестораторов ступают на шаткую дорожку ребрендинга. Сразу оговорюсь, что под этим действием подразумеваю не закрытие одного ресторана и открытие на его месте совершенно другого, не просто смену названия, а некие изменения глубинного характера — начиная со смены вывески и разработки нового меню, заканчивая изменением ценовой политики и интерьера, — которые все-таки не затрагивают концептуальной сути ресторана.

Я отнюдь не являюсь противником ребрендинга. Но не рискованно ли его проводить сейчас? Попробую рассмотреть задачи, стоящие перед ресторатором, проводящим ребрендинг, и оценить все плюсы и минусы.

Итак, каковы же веские причины к этому шагу? Во-первых, ресторан может лишиться права дальнейшего использования названия или фирменного знака. В этом случае ребрендинг — вынужденная мера, от которой не уйти. Во-вторых, если концепция ресторана слишком сильно ориентирована на определенный санкционный продукт, то в новых реалиях рынка она потребует серьезнейших изменений, что повлечет за собой смену названия. Тоже, на мой взгляд, оправданный случай. В-третьих, причиной может быть попытка перейти к более демократичному формату,адаптируясь к изменению покупательской способности гостей. Ну и четвертый вариант — «ресторан приносит мало денег, надо что-то менять». По-моему, если третья причина несколько спорна, то четвертая заведомо ошибочна. Да, возможно, ресторан станет лучше, чем был до ребрендинга, и, скорее всего, приобретет новых гостей. Но при этом гарантированно потеряет большую часть старых. Ни для кого не секрет, что в кризис гости менее склонны к экспериментам и предпочитают посещать проверенные места, где они четко понимают, что получат за свои деньги. Так стоит ли рисковать? Ведь в данном случае ребрендинг — это отказ от существующего ресторана с потерей всех приобретенных наработок и открытие совершенно нового заведения.

А кто будет осуществлять ребрендинг? Тоже немаловажный вопрос. Понятно, что вряд ли смогут успешно реализовать новый проект те люди, которым из-за их же ошибок не удалось «раскрутить» предыдущий ресторан. В случае если ребрендинг требует закрытия заведения на какое-то время, это приведет к дополнительным издержкам. Арендные выплаты, которые не приостановятся, продукты, которые неизбежно испортятся, зарплата персонала, которую все равно нужно платить при неработающем ресторане. Да и часть команды будет потеряна во время простоя, ведь линейный персонал всегда присматривает себе работу в другом заведении. Придется тратить деньги на новый набор и обучение сотрудников.

Конечно же, каждый ресторатор понимает, что переделать ресторан всегда сложнее, чем открыть его с нуля. Если проект не удался в изначальном виде, то в его переделке целесообразнее задействовать больший человеческий ресурс, чем требовалось прежде. Ребрендингом должен заниматься профессионал или группа профессионалов. Тут снова встает вопрос целесообразности перемен. Если ресторан находится в таком состоянии, что требует в наше кризисное время, несмотря на все предполагаемые потери, ребрендинга, то стоит ли на него вообще тратить усилия? Не легче ли открыть новое заведение в более интересном месте и с более низкой арендой? У нас не так много грамотных управленцев, креативных дизайнеров, талантливых шеф-поваров. Имеет ли смысл человеку, который может открывать серьезные рестораны и развивать сети, тратить свою энергию на переделку чего-то неудавшегося? И так в последнее время мы наблюдаем, как профессионалы, способные менять представления о ресторанах, оседают в одиночных заведениях.

Не хочу сказать, что ребрендинг обязательно обречен на неуспех. В Москве есть примеры, говорящие об обратном, но они скорее исключения, и за каждым из них стоят либо сильный ресторатор, либо огромные инвестиции. Сейчас у меня увеличилось количество заказов, и я сам редко, конечно, но прописываю ребрендинг в виде лечения. Однако в большинстве случаев он не имеет смысла. Легче оставить проект без изменений и дождаться общих перемен на ресторанном рынке или вообще закрыть его, если он серьезно минусует, чем терпеть ежемесячные убытки, да еще и тратить дополнительные средства на результат, который их никогда не оправдает.

Об авторе

Сергей Миронов

Сергей Миронов

Руководитель агентства "РестКонсалт". Известный ресторатор. Заместитель зав. кафедрой "Менеджмент в индустрии гостеприимства" ИОМ РАНХиГС, доцент. Автор известных бестселлеров: "Как вывести ресторан из жесткого кризиса" и "Гость платит дважды".

Подробнее...